Marketing para Tecnologia: não é “comunicar”, é orquestrar crescimento

Data de publicação: 11/11/2025

Chegou a temporada de metas, OKRs e KPIs. Times de Produto trancados definindo roadmap, Engenharia ajustando capacidade, Vendas calculando cobertura de pipeline… e o Marketing? Muitas vezes é chamado depois, para comunicar o que já foi decidido. Mas a verdade é que nas empresas que crescem de verdade, marketing entra antes — como parte do desenho do go-to-market, não apenas como megafone do produto.

Compartilho com vocês alguns erros clássicos que travam seu crescimento:

1. Planejar marketing depois do roadmap

Produto fecha versões/lançamentos em setembro, marketing “corre” em novembro e vendas tenta vender em janeiro.

Efeito: desalinhamento total; a marca vira calendário de release, não estratégia de mercado.

2. Começar pelo canal, não pelo objetivo do negócio.

Confundir plano de marketing com lista de posts/webinars.

Efeito: ações soltas, verba pulverizada e nenhum impacto em vendas.

3. Não ancorar em métricas de negócio.

Olhar só CTR, views e likes.

Efeito: incapacidade de provar valor em pipeline gerado, CAC, LTV e churn - métricas que indicam a saúde do negócio.

4. Ignorar o orçamento real (e o payback).

Distribuir budget “flat” por mês/canal.

Efeito: campanhas fracas e incapacidade de planejar e entender o mercado, para investir de forma antecipada.

5. Deixar Vendas/CS/Pré-vendas fora do jogo.

Calendários distintos, sem alinhamento de forças para ganhar o mercado.

Efeito: perda de timing, lead fora do ICP, desperdício de lead por falta de SLA de atendimento.

6. Copiar o plano do ano passado com novo cabeçalho.

Repete KPI, muda data, mantém tática.

Efeito: mercado muda (concorrência, pricing, compliance), e o plano não acompanha.

7. Zerar espaço de experimentação.

Sem A/B, sem espaço na pauta para testes de ações, sem prova real de campanha antes de ir pra rua.

Efeito: inovação engessada e custo de oportunidade alto.

8. Falta de priorização (portfólio e ICP).

Tratar todos os segmentos/features iguais.

Efeito: dispersão — nenhum domínio claro de conta/vertical, mercado percebe a falta de especialização.

9. Não revisar planejamento.

Planeja uma vez e arquiva o PPT.

Efeito: por falta de indicadores de acompanhamento, o que foi planejado se perde no caminho e não há revisão de rota. Indicadores de negócio dão o sinal.

10. Narrativa desalinhada na liderança.

Cada diretor com um “pitch”: Produto fala features, Segurança fala risco, Vendas fala preço.

Efeito: ruído interno, confusão externa. Narrativa fraca. Mercado percebe.

Pense no processo como um sistema: Produto, Vendas, CS e Marketing no mesmo quadro

Muitos caem na armadilha de pensar em go-to-market como produto + distribuição. Marketing entra só para divulgar release. Na real, Marketing tem o poder de conectar roadmap às contas certas (ICP), gerar demanda qualificada, baixar CAC, aumentar NRR e proteger margem. Isso pede mesa conjunta com Produto (roadmap e betas), Vendas (territórios, ABM), CS (expansão/upsell) e Segurança/Legal (LGPD, compliance, SOC2 etc.). Todo mundo na mesma mesa.

• Traga Marketing para as discussões dos indicadores de negócio. Ele precisa entender que suas métricas operacionais têm que atender aos indicadores de negócio.

• Defina primeiro as métricas de negócio: ARR, NRR, churn, CAC/LTV, pipeline, win rate e payback.

• Traduza cada meta em métricas de marketing mensuráveis:SQL, demos qualificadas, ciclo de venda, geração de oportunidades por vertical/parceiro, contribuição por canal.

• Ajuste o orçamento à estratégia e ao ciclo de vendas (sazonalidade, lançamentos, ABM em contas-foco).

• Construa o plano junto com Vendas e CS, inclua SLA entre as áreas, monte um playbook de vendas e MKT, clarificando o SLA entre as áreas.

• Priorize com coragem: escolha o que não fazer (segmentos, features, regiões).

• Acompanhe de perto seus indicadores. Revise hipóteses, adapte planos, realoque verba onde faz mais sentido.

• Alinhe a narrativa de liderança (one-story): problema do cliente → tese de valor → prova técnica → impacto em métricas de negócio.

No fim do dia, a régua é simples: marketing como motor de crescimento, não como vitrine. Quando conecta roadmap, ICP, distribuição e venda, ele deixa de “anunciar features” e passa a acelerar negócio — com previsibilidade.

2026 já começou. Enquanto alguns ainda esperam a virada, as empresas mais preparadas já amarraram produto, vendas, CS e marketing no mesmo plano. Se marketing ainda não está na sua mesa de planejamento, o plano está faltando uma peça crítica — mas nunca é tarde para colocar tudo no lugar.

Sobre

Leticia Roveri conta com 20 anos de experiência em estratégia de marca, posicionamento e construção de conexões relevantes entre negócios e pessoas, combina visão estratégica com sensibilidade criativa, transformando ideias em entregas consistentes e resultados tangíveis.

Ao longo de sua trajetória, liderou projetos de branding, revisão de portfolio e go-to-market, estruturou times de alta performance e conectou comunicação com propósito de forma autêntica e eficaz. Atualmente, atua como estrategista de negócios no modelo CMO as a service e Conselheira na Blusoft.

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